VISÃO HOLÍSTICA E PERCEPÇÃO AGUÇADA
Talvez sejam estas as duas características mais exigidas da liderança integrada. Trata-se da rara habilidade que alguns têm de enxergar o todo. No caso do líder, é a capacidade de visualizar em todos os detalhes a tarefa a ser executada, de perceber instintivamente as mudanças a serem feitas nas estratégias e abordagens, de perceber as necessidades afetivas do grupo e observar ao mesmo tempo cada um dos seus membros, enquanto mantém uma visão clara de tudo isso ao mesmo tempo.
A capacidade de observar individualizadamente os componentes do grupo, possibilita ao líder particularizar abordagens para a consecução da tarefa, e inserir “inputs” motivacionais adequados a cada um deles.
Por outro lado, a capacidade de observar o grupo como um todo, lhe permite raciocinar como o piloto de um cérebro único, de uma inteligência única e direciona-la da melhor maneira para a desincumbência da tarefa.
As características comportamentais de um líder mudaram bastante nos últimos anos. Há não muito tempo pensava-se que o líder eficaz fosse aquele capaz de convencer pessoas a executar o que ele tinha em mente. Hoje, sabe-se que o líder eficaz é aquele que consegue persuadir pessoas ao seu modo de pensar. Isso muda bastante o espectro da liderança, porque convencer pressupõe uma relação de poder, de força aplicada, e persuadir, pressupõe troca de idéias, consultas ao grupo e liberdade de expressão.
O líder moderno, que desejar praticar liderança integrada, precisa “pairar” sobre o cenário, e ao mesmo tempo fazer parte dele. Seu alto nível de percepção faculta-lhe a projeção de cenários futuros, e, baseado na perspectiva que tem do todo, permite-lhe, se for o caso, adiar, sem perder de vista o objetivo.
Seu senso perceptivo permite-lhe conhecer o ritmo, o “timming” de cada um dos componentes do grupo, e, em função dele, atuar diferenciadamente com cada um deles. Por não haver duas pessoas que apresentem exatamente o mesmo “timming” pode-se prever o grau de empenho que o líder precisa ter para levar a bom termo o atendimento personalizado.
Em verdade, o ritmo com que uma pessoa se move, pensa age e interage, é o fator de ligação, de união, entre ela e as que lhe são próximas. Nas atividades pessoais, cada um de nós estabelece o melhor ritmo possível, de maneira a preservar certo conforto ao ato de viver. Entretanto, quando fazemos parte de um grupo, não temos mais controle total sobre o ritmo de nossas atividades, porque ele passa a ser a resultante da média dos ritmos de cada um dos seus componentes.
Assim, algumas distenções vão se acumulando entre os membros de um grupo. Essas distenções evoluem para pressões que, em função da atuação do líder, podem se manter brandas, ou se transformarem em sérios problemas que as vezes, inclusive, pôr em risco a própria sobrevivência do grupo.
Então, o líder precisa estabelecer um ritmo médio tal, que os membros do grupo não se sintam pressionados para além de sua capacidade de trabalho sob pressão. Como esse ritmo coletivo será resultante da média dos ritmos individuais, conclui-se que, por tratar-se de uma média, haverá sempre aqueles para quem o ritmo coletivo estará abaixo ou acima de sua capacidade de trabalho.
Como metáfora, imaginemos uma orquestra sinfônica e uma escola de samba. Na primeira, os músicos são especialistas extremados, que treinam exaustivamente até se tornarem exímios executantes de seus instrumentos. Trata-se de uma tarefa onde não há espaços para amadorismos. Mesmo sendo amantes de música, os instrumentistas ali estão por motivos profissionais, e salvo algumas exceções, mediante remuneração. Não há integração entre líder e liderados, uma vez que o comando flui de cima para baixo num fluxo inapelavelmente inexorável. Também não há espaço para interpretações pessoais da partitura. Goste ou não da música que executa, o músico de uma orquestra deve executa-la segundo os ditamos rígidos das notações do autor e da interpretação do maestro, seu líder.
Uma escola de samba, ao contrário, é composta em sua grande maioria por amadores e generalistas que têm uma vaga noção de sua parte no todo. São pessoas que desfilam e sambam por puro prazer, e ao invés de serem remunerados, ainda pagam para isso. Há um real envolvimento de todos com o resultado, e embora não haja uniformidade de movimento entre os passistas e foliões, entre baianas e beldades, embora o líder faça pouquíssimas intervenções no grupo – para os menos atentos, é quase impossível nota-lo - ainda assim, o todo é puro equilíbrio e flui harmoniosamente.
Desde muito cedo somos forçados a viver fora de nosso ritmo biológico normal, para mais ou para menos. Sociologicamente, padronizações são estabelecidas em termos de horários, expressões, comportamentos, usos, costumes etc. Isto é necessário, afim de que seja mantida a ordem social, mas, não obstante, obriga-nos a viver numa constante insatisfação pessoal, resultante da alteração de nossos ritmos biológicos naturais. Esses ritmos ditam à nossa natureza que levantemos quando o sol nasce e descansemos quando o sol se põe, por exemplo. Mas, sociologicamente, isso nem sempre é possível. Assim, vivemos num constante estado de insatisfação que nos causa desconforto constante, ainda que inconsciente.
Pertencer a um grupo de trabalho, portanto, é uma experiência de vida acelerada, onde, como num caleidoscópio gigantesco, vão se desenrolando o colorido de situações, num ritmo muito mais rápido do que normalmente aconteceria no cotidiano de nossas vidas. Isto afeta a alguns positivamente, e a outros, negativamente, dependendo das posturas existenciais de cada um. A tarefa do líder é precisamente integrar essas diferenças de percepções dos componentes do grupo, mantendo-as coerentes e fluídas.
De maneira geral o que determina o ritmo do grupo é a exigência de prazos no cumprimento da tarefa. Sendo assim, os grupos de trabalho devem ser montados segundo a natureza das tarefas a serem executadas, quer quanto ao seu grau de dificuldade, quer quanto à pressão do tempo de execução.. Quase sempre as tarefas que determinam rotinas têm aproximadamente o mesmo ritmo de execução - salvo exceções - e uma vez que este é conhecido, busca-se o grupo adequado para cumpri-la.
Um pouco mais difícil é a montagem de grupos de trabalho para atuação em tarefas não rotineiras, cujos referenciais de dificuldade e tempo de execução são voláteis e não repetitivos. Em qualquer dos casos, entretanto, se for respeitado os ritmos particulares dos componentes do grupo, este produzirá melhor.
Os estímulos motivacionais também mudaram muito nos últimos anos. Isto porque as necessidades das pessoas se transformaram. Todos têm muito mais acesso aos meios de consumo e comunicação, e portanto, detêm hoje uma consciência muito mais desenvolvida a respeito de bem estar social. Por outro lado, a constante permanência fora do ritmo biológico natural, criou certo isolamento entre a pessoas, fazendo com que se acentuasse as necessidades de afeição. Sendo assim, elas se tornaram mais exigentes, mais objetivas e menos lúdicas. Um grupo, quando reunido, reflete essas novas exigências, e o líder deve estimula-las entre seus membros. Porém deve faze-lo apenas até o ponto em que estas diferenças beneficiem o todo. A partir desse ponto, as diferenças, quando acirradas, dividem, ao invés de unificar.
CARISMA
Oriunda do grego “chárisma” que significa “dom” esta palavra latinizou-se grafada como “charisma” e chegou até nossos dias com o mesmo sentido com que era empregada na antiga Grécia. Associada muitas vezes a “glamour” ou a uma certa “aura” indecifrável que algumas pessoas têm, ela, na verdade, define - como diz Aurélio Buarque de Holanda - “qualidades especiais de liderança, derivadas de sanção divina, mágica, diabólica, ou apenas de individualidade excepcional”.
Carisma, portanto, define o conjunto de qualidades especiais de liderança. Costuma-se dizer que o líder carismático é um líder “natural”.
Não há como negar que um líder carismático tem muito mais facilidade em fazer com que suas idéias sejam aceitas, porém seu estilo de liderança é, quase sempre, norteado pela emoção, motivada pela consciência de seu próprio carisma. Ele é amado, antes de ser admirado, e, dependendo do uso que faz desse seu dom, pode levar seus liderados a paroxismos comportamentais exacerbados, onde a extirpação de parte da consciência dos liderados fá-los cometer atos impensados. É bom lembrar que a maioria das grandes conturbações da história humana foram cometidas por líderes carismáticos, de Gengis Khan a Hitler.
Portanto, qualidades carismáticas são, por assim dizer, um bônus, no acervo das qualidades de um líder, mas não são indispensáveis à prática da liderança integrada. A coerência, a postura comportamental adequada, o conhecimento profundo da tarefa a ser executada, substituem o carisma muitas vezes com vantagens significativas.
Um líder precisa ter algo a dizer aos liderados, e na liderança integrada, onde o próprio líder é um dos membros do grupo, isto adquire importância fundamental, porque ter algo a dizer é uma das coisas que o distingue do grupo. Ele precisa demonstrar a toda hora que não está tateando, e que, se não conhece detalhadamente o caminho a seguir, sabe, pelo menos a direção em que deve ir, e aonde chegar.
Não há possibilidade de uma liderança integrada bem sucedida se o líder permitir que dúvidas quanto aos destinos do grupo ou quanto à validade do trabalho se instalem na equipe. Ele precisa ilustrar freqüentemente o objetivo, para que todos o tenham sempre presente. Precisa revelar parte da – e se for o caso, toda – estratégia adotada para a consecução da tarefa. É muito mais fácil ao grupo estabelecer as táticas de abordagem da tarefa se tiverem também eles, ao seu nível, uma visão geral do cenário em que estão atuando.
A principal característica da liderança integrada, é que o líder executa parte significativa da tarefa. Geralmente esta parte é a parcela estratégica da tarefa; aquela cuja importância não pode ser delegada.
Diferentemente de outros estilos de liderança, portanto, na liderança integrada, o líder é pode não ser o único responsável pelo sucesso, mas é o único responsável pelo fracasso.
Quem pertence a um grupo onde se exerce liderança integrada, sente-se como se fosse o membro mais importante dele, porque sabe que está dividindo tarefa diretamente com seu líder, e isto, por si só instiga seu senso de responsabilidade, além de ampliar sua consciência sobre o elo que representa na corrente formada pelo grupo. Esta talvez seja a principal diferença que distingue a liderança integrada, da liderança convencional;
Humildade
“Sou humilde, mesmo sendo perfeito!”
Um paradoxo sobre essa questão é que não é possível ter consciência da própria humildade sem deixar de sê-lo. Quem é humilde não percebe isso. Quem chega a perceber, já não é humilde.
Humildade pode ser definida como o ato de promover o brilho alheio, em detrimento do brilho próprio. Não por acaso, isto vem a ser o principal fator de vitória para o líder que é também um membro do grupo. Por ser um dos executantes, o líder conhece as dificuldades de execução, e por conviver mais próximo do grupo, conhece e fornece ao mesmo os nutrientes motivacionais necessários ao seu funcionamento.
O líder de um grupo onde se pratica a liderança integrada é um líder que sabe fazer. É uma pessoa que valoriza pessoas, que conquista profundo respeito à sua forma de agir, não deixando nenhuma dúvida sobre quais são suas intenções e sobre o quanto ele admira o grupo e cada um dos seus componentes.
Isto não significa paternalismo, que, a médio prazo, teria efeito desmotivador sobre o grupo. Por outro lado, como executor, o líder não deve se preocupar em ser o melhor executante da equipe, nem deve tentar ser seu maior especialista, porque certamente haverá, no grupo, pessoas tão ou mais especializadas que ele. Cabe ao líder apenas dirigir os talentos desses especialistas delegando-lhes tarefas nas quais eles tenham chances de se sair melhor.
A liderança integrada prevê líderes de natureza generalista. Não falo de generalistas tal como este termo era empregado no passado, pois, por executar uma parte especializada da tarefa, ele é, também, até certo grau, um especialista.
À falta de um termo que defina esta nova característica, inventarei um: Especialistas do Genérico!
É isto, precisamente que a liderança integrada exige: Líderes que sejam capazes de transitar bem pelas generalidades e especificidades das tarefas do grupo, traçando suas diretrizes e executando parte delas ao mesmo tempo.
Assim, o líder precisa tomar o cuidado de não se envolver demasiadamente nos detalhes das tarefas delegadas ao grupo, porém não deve se afastar totalmente deles, porque isso demonstra falta de interesse por elas e conseqüentemente constitui-se em fator desmotivador.
A falta de interesse do líder pela equipe, faz surgir no grupo a chamada “liderança paralela” que nada mais é que a busca, pelo grupo, de reconhecimento. Isto torna a equipe fragmentada quanto ao comando e sem rumo quanto aos objetivos. Este é um estágio de eminente desintegração do grupo, ou da queda do líder.
Para evitar que isto aconteça, é necessário que o líder mantenha um equilíbrio coerente e sutil entre suas participação nas ações e sua atuação no comando. Liderando, ele se faz respeitar, atuando, ele executa sua tarefa. Toda a equipe cresce com isso, porque cada um dos seus membros terá sido devidamente valorizado em função das potencialidades que apresenta.
Se observarmos bem a forma de agir de um líder integrado, veremos que ele não tem nenhum problema em falar de suas limitações. Ao contrário, ele as comunica rapidamente ao grupo, e o previne de que essas limitações podem vir a causar problemas. Alguns farão mais: convocam o grupo a suprir essas limitações como forma de evita-las. Assim agindo, o líder transforma futuros detratores e adversários, em aliados comprometidos com seu sucesso, por conta pura e simples da humildade de admitir seus erros.
Um líder que busca sua integração à equipe, vê sempre amigos onde não tem certeza de haver inimigos.
Ao contrário do que se pensa, as pessoas quando submetidas a esse tipo de tratamento, ou seja: quando valorizadas e convidadas a colaborar, elas geralmente reagem positivamente. Então, conscientes de que o líder não se considera uma estrela, elas prontamente oferecem-se para ajudar nos aspectos frágeis de sua atuação, minimizando-as e muitas vezes extinguindo-as completamente.
Para agir, assim, contudo, o líder precisa saber o que sabe, e precisa ter consciência do que não sabe. E mais do que isso: precisa ter uma segurança toda especial em relação às suas potencialidades, para que, mesmo comunicando ao grupo suas deficiências, ele ainda se mantenha crédulo em suas habilidades e ciente de que serão elas que irão, ao fim e ao cabo, determinar os rumos por onde o grupo seguirá.
