Há alguns anos atrás, durante realização de seminário de alto nível sobre problemas de liderança, patrocinado pela Escola de Administração de Empresas da Universidade Federal da Bahia, dr. Miguel Calmon foi acusado de exercer uma liderança autocrática na direção do Banco Econômico.
O participante do curso que assim opinara estava demasiadamente influenciado pelos românticos conceitos de liderança democrática examinados no seminário, a tal ponto que confundia a figura de qualquer chefe enérgico com a de um administrador prepotente.
Na ocasião, e como me achasse presente e discordasse daquele conceito, defendi o entendimento de que não se pode rotular as pessoas em razão de seu temperamento ou de suas opiniões, mas em decorrência de suas atitudes. E, ademais, não há ser humano capaz de poder ser enquadrado em qualquer classificação restrita, especialmente do ponto de vista de fenômenos que devem ser apreciados pelos aspectos globais, nunca por detalhes ou elementos isolados.
Por tais razões e especialmente pelo tipo de iniciativa que predominava em sua gestão administrativa refutei aquela classificação mostrando como não seria própria do autocrata qualquer das inúmeras atitudes que caracterizaram a gestão de dr. Miguel.
Agora, quando inclusive não mais sentimos a ação hipnótica de sua presença, dispomos de melhor perspectiva para avaliar seus métodos e processos de liderança à luz dos modelos definidos pelos professores de administração.
A apreciação crítica de um líder e de seus métodos de liderança não podem ser feitas de maneira simples, através do exame de suas atitudes em determinado período. Ela requer uma análise sistemática dos fatores que determinaram seu surgimento, um conhecimento das circunstâncias que justificaram sua aceitação pelo grupo, uma avaliação do tipo de ação exercido e um exame dos caracteres de personalidade do líder.
No caso de dr. Miguel, seu aparecimento e reconhecimento como líder do Banco Econômico resultou da conjugação de duas circunstâncias clássicas, determinantes do nascimento de um líder: seus notáveis atributos pessoais (inteligência, honestidade, energia) mas, especialmente, sua capacidade técnica, autoridade moral e o desejo do grupo de expandir as atividades da empresa.
Havendo ingressado no banco a convite de sua diretoria, jamais deteve qualquer parcela significativa de sua direção política (acionária).
Sua permanência como líder proveio da manutenção das mesmas circunstâncias que determinaram seu reconhecimento como tal e, posteriormente, dos extraordinários resultados de seu trabalho.
No estudo do fenômeno da liderança, do ponto de vista sociológico, dr. Miguel será classificado como um "líder dinâmico ou criativo", justamente o tipo a que se aplica, com sua conotação mais específica, o conceito de líder.
Na verdade, a liderança criadora, diferentemente da representativa, "surge quando uma personalidade se torna força propulsora de um valor ou de uma série de valores ou, em certas circunstâncias, de um programa sistemático, reunindo em torno de si um grupo de homens que, em pequena ou vasta escala, cria uma pressão mais forte do que a que poderia emanar de qualquer indivíduo". A liderança criadora envolve uma tentativa de enriquecer ou alterar o patrimônio de valores do grupo, objetivando a aceitação das inovações introduzidas pelo líder.
A ação de dr. Miguel à frente do Banco Econômico caracterizou-se por uma notável capacidade de adaptação a novas situações e por um extraordinário sentido de renovação e atualização. Esta terá sido a sua maior contribuição à formação do espírito da empresa, ao lado da filosofia que implantou profundamente, em toda a organização e que reflete sua marca pessoal.
Do ponto de vista das condições pessoais para o exercício da liderança, reunia ele predicados incomuns. De uma lista de 16 qualidades, organizada por Backman, que um bom líder deve possuir, muito possivelmente ele não satisfazia plenamente a dois itens: 1) energia; 2) habilidade em inspirar confiança; 3) habilidade em demonstrar interesse pessoal pelos subordinados; 4) habilidade em obter que o trabalho seja executado corretamente; 5) habilidade em conseguir e utilizar as idéias dos subordinados; 6) habilidade em se mostrar "um entre os subordinados"; 7) habilidade em "liderar" ao invés de "mandar"; 8) habilidade em desenvolver trabalho de equipe; 9) habilidade em mostrar bondade sem aparentar fraqueza; 10) habilidade em repreender de maneira adequada; 11) habilidade em superar os aborrecimentos; 12) habilidade em delegar trabalho apropriadamente; 13) habilidade em despertar os melhores esforços dos subordinados; 14) habilidade em treinar os subordinados no trabalho; 15) habilidade em fazer com que o novo empregado se sinta "à vontade"; 16) autoconfiança - conquanto
possuísse em excesso a maior parte das capacidades aqui anotadas.
A posse de tais qualidades, contudo, não faz um líder, salvo na medida em que elas servem de instrumento para a realização dos objetivos do grupo.
Nesse sentido, dr. Miguel foi um líder privilegiado já que reunia a tais predicados uma surpreendente capacidade de trabalho e um incomum senso de organização, condições imprescindíveis a um chefe de grande empresa.
A principal característica de sua liderança, no Banco Econômico, foi o uso de meios democráticos de direção.
Desfrutando de inegável autoridade e ilimitados poderes, jamais os empregou discricionariamente. Sua primeira grande iniciativa do ponto de vista deste estudo foi a criação das "Reuniões de Gerentes", em 1948, medida que servia a dois propósitos: permitia o treinamento e a "doutrinação" dos principais agentes do banco e instalava um verdadeiro órgão de consulta, diretamente vinculado às bases da empresa.
Por esse meio, mantinha ele a necessária sintonia com os problemas do Banco e imprimia uma unidade de pensamento e ação a suas políticas e planos.
O hábito das reuniões foi uma constante na liderança de dr. Miguel Calmon. Das reuniões de diretoria, levadas a efeito regularmente, às reuniões de gerentes, de contadores e de chefes, às reuniões com consultores especializados, usou sempre desse dinâmico instrumento de administração para educar e para informar-se.
Se bem não adotasse a direção colegiada, também não aceitava o líder tecnocrata, inacessível, isolado, razão porque institucionalizou um sistema de órgãos colegiados de consulta obrigatória, junto aos homens que detinham o poder de decisão na empresa.
Adotando uma forma de organização encontrada em certas instituições religiosas fez com que a estrutura do banco obrigasse a si e aos demais dirigentes superiores a ouvir tais órgãos antes da tomada de decisões que, pela sua importância, pudessem provocar repercussões prejudiciais.
Foi um pioneiro e um audacioso inovador, no campo da administração, tendo sempre assumido a verdadeira posição do líder.
Jamais fez o trabalho dos outros, mas exigia sua realização, orientava e fiscalizava sua execução e avaliava seus resultados.
Nesse sentido, possuía uma extraordinária capacidade para obter o máximo de seus subordinados.
Dotado de um magnetismo pessoal irresistível manejava os melhores instrumentos de motivação do comportamento humano, com vistas a propiciar a todos a maior satisfação no trabalho.
Adotando u a moderna filosofia de empresa, pela qual reconhecia a necessidade de permanente melhoria dos processos de execução, estava sempre aberto às sugestões que concorressem para aquele objetivo.
Assim, foi dos primeiros, no país, a dar o devido valor à organização e às funções gerais de administração como meio de obter-se a constante atualização e renovação da empresa.
Por sua atitude sempre aberta, constituiu-se estimulador da criatividade, emprestando seu decidido apoio às novas idéias e incentivando a experimentação científica.
Numa época em que as demais empresas sequer aplicavam recursos em coisas tais como equipamentos e máquinas, já dr. Miguel fazia maciços investimentos em educação e organização, certo de que preparava seu banco para uma fase em que os recursos tecnológicos decidiriam a importância e até a sobrevivência das empresas.
Nessa linha, valorizou os homens de talento de sua empresa, propiciou o desenvolvimento daqueles que apresentavam bom potencial e esteve sempre cercado de assessores competentes, de quem esperava, sobretudo, novas idéias.
Sua preocupação com a formação e o treinamento do pessoal era constante e
também nesse campo foi um precursor. Compreendia o treinamento como uma responsabilidade permanente da empresa e emprestava seu empenho pessoal ao cumprimento desse objetivo.
Assim, fez com que, desde o mais alto executivo do banco ao novo empregado, tivessem todos as oportunidades de ampliar suas experiências e conhecimentos, freqüentando as melhores instituições de treinamento do país e do exterior, estagiando em grandes empresas internacionais e brasileiras ou recebendo treinamento no próprio banco.
Havendo sido, por mais de trinta anos, o principal executivo do Banco, jamais foi um banqueiro. Foi o administrador e líder de sua empresa, delegando as demais funções operativas aos escalões inferiores.
Podendo ser classificado como um "capitão de indústria", no sentido em que foram conhecidos os grandes empresários americanos, que construíram impérios industriais, tais como Ford e Rockefeller, na verdade se distanciava deles pela ação administrativa. Não admitia a improvisação, havendo tempo para o planejamento, nem aprovava o empirismo, quando existissem técnicas e processos científicos. E embora a ele coubesse sempre a responsabilidade pela condução dos negócios do banco e pelo estabelecimento de suas diretrizes, não agia arbitrariamente, impondo sua vontade soberana sobre os demais.
Muitas outras coisas poderiam ser alinhadas sobre sua liderança, mas talvez baste registrar o fato de que, não obstante a enérgica presença de trinta anos, sua ausência não sufocou o Banco.
Os homens que ele formou e que seguem seus ensinamentos mostram-se bastante capazes de dirigir e fazer crescer sua obra.
