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Cartas-->Tomada de decisão (*) -- 12/08/2010 - 09:33 (Benedito Pereira da Costa) Siga o Autor Destaque este autor Destaque este Texto Envie Outros Textos
Tomada de decisão (*)

Obrigado, amiga. Li o texto de muita valia não só para as empresas mas também para o plano individual.

Em suma, o autor leva-nos a refletir sobre o custo de oportunidade.


Com a leitura, pude recordar estes versos que há algum tempo fiz para o ilustre professor Samuelson (***), que não faz muito nos deixou (2009):


Samuelson (**)


Ídolo na faculdade,
Indica à humanidade:
Crescer, consumir, trocar
Por justo preço e salário.
No Brasil, há uma lógica:
Dura questão sociológica,
Com maldade singular,
Desestimula o operário.


__________
(**) Paul Anthony Samuelson. Prêmio nobel de economia, 91 anos, dá aulas no Instituto de Tecnologia de Massachussetts (MIT) desde 1940, Nova Inglaterra, Nordeste dos Estados Unidos.



_______
(*) CURSO: MBA Gestão de Negócios Turma: GN
DISCIPLINA: Tomada de Decisão na Administração
PROFESSOR: Ricardo Moura Aula: 5
Aula 5 – Notas de Aula
AVALIAÇÕES E DECISÕES SEQUENCIAIS

Caracterização
Em nosso dia a dia, uma série de decisões importantes são tomadas em seqüência a
outras decisões. Vamos analisar neste texto alguns vieses que podem surgir em avaliações e decisões
que se seguem a outras decisões.


Vejamos alguns exemplos de decisões seqüenciais. Um banco concede um
empréstimo para uma empresa. Após algum tempo a empresa diz que não poderá pagar o
empréstimo, a menos que o banco lhe conceda um novo empréstimo adicional. Vale a pena conceder
o novo empréstimo ? A despeito das previsões otimistas dos analistas, o mercado de ações vem
tendo um desempenho ruim. Vale a pena insistir nesse tipo de aplicação ? Vale mais a pena
continuar investindo na manutenção de um carro antigo, ou gastar mais para adquirir um novo ?
Em particular, estaremos interessados em analisar situações em que uma decisão pode
levar a outra decisão no mesmo sentido da anterior. Dessa forma os indivíduos tendem, a cada
decisão, a aumentar o envolvimento com a decisão anterior.


Custos Afundados


Vamos, mais uma vez, iniciar o estudo de um conceito apresentando uma situação
hipotética bastante simples e razoavelmente freqüente no cotidiano da maioria das pessoas.
Você comprou com antecedência duas entradas para a apresentação especial de uma
peça de teatro no sábado à noite por R$ 100,00 cada uma. No dia da apresentação, faltando uma hora
para o início da peça, ao terminar de se aprontar para sair, você começa a sentir um mal estar
intenso. Você acha que, nessas condições, certamente se sentiria melhor ficando em casa do que
saindo, por melhor que seja a peça. Dado o caráter especial da apresentação, os ingressos são
nominativos, intransferíveis e não há a possibilidade de reembolso. Ou seja, é impossível pedir à
alguém para ir ao teatro tentar obter a devolução do dinheiro ou revender as entradas. Você decide ir
à peça assim mesmo ?
Quantas vezes em nossas vidas já não passamos por situações semelhantes àquelas
descritas acima ? Na vida real, a maioria das pessoas que enfrenta tais situações tende, no primeiro
caso, a ir ao teatro apesar do mal estar. (Supondo-se obviamente que não se trate de uma
indisposição realmente grave.)

Afinal, se não for ao teatro você terá jogado fora os R$ 100,00 gastos na entrada.
O raciocínio acima é intuitivo e parece lógico para a maioria das pessoas. No entanto,
vamos procurar analisar a situação acima de uma maneira racional.
No momento em que você decidiu ir ao teatro e comprou as entradas, seus ativos
financeiros reduziram-se em R$ 100,00.

Agora, alguns dias após esse gasto, que, dadas as condições
da situação, não podem mais ser recuperados, você tem que tomar uma nova decisão: comparecer ou
não à peça. Racionalmente, essa nova decisão deve ser tomada em termos de custos e benefícios
futuros, e não em função de custos passados. Você deve ponderar apenas o seguinte: onde me
sentirei melhor, em casa ou no teatro ?


Em termos econômicos, os R$ 100,00 pagos pelas entradas, e que não podem mais ser
recuperados são definidos como “custo afundado”. Racionalmente os custos afundados não podem
afetar decisões acerca do futuro. O que é passado já ocorreu, e como não pode ser alterado, o que
importa é, a partir de agora, tomar a decisão que proporcione uma melhor combinação de custos e
benefícios.


Reconsidere o dilema das entradas do teatro. Como a sua decisão seria afetada se, ao
invés de ter comprado, você tivesse ganho as entradas ? Nesse caso, ficar em casa não parece uma
má idéia, já que as entradas não lhe custaram nada mesmo. No entanto, note que os custos e
benefícios de se ir ao teatro são os mesmos, independentemente do fato das entradas terem sido
compradas ou ganhas de presente.


Quando as pessoas tomam decisões considerando os custos passados, diz-se que elas
estão “honrando os custos afundados”, o que é, em princípio, irracional. Não apenas decisões
cotidianas, mas também grandes decisões econômicas são, muitas vezes, tomadas para se honrar
custos afundados. Quando um projeto mostra-se, depois de iniciado, economicamente inviável, a sua
continuidade é defendida sob o argumento de que “afinal, já foram gastos tantos recursos ...”.
No caso de projetos em andamento, pode ocorrer que, depois de se gastar alguns
recursos no empreendimento, perceba-se que, comparando-se o que falta ser gasto, com o benefício
futuro esperado, o projeto mostre-se economicamente inferior à outras alternativas de investimento
existentes.

Nesses casos, a decisão racional é abandonar o projeto e partir para o empreendimento
alternativo, independentemente do quanto tenha sido gasto até então.
Pode, no entanto, ocorrer o contrário, isto é, perceber-se, após iniciado o projeto, que
seu custo final total o tornaria economicamente inviável frente aos benefícios esperados. No entanto,
dada a quantidade de recursos a serem investidos para a sua conclusão, vis a vis os benefícios
esperados, concluir o projeto incompleto é melhor do que qualquer alternativa. Nesse caso, é óbvio
que foram cometidos erros de avaliação no início e no decorrer do empreendimento, mas, assim
como os gastos, isso também deve ser considerado como custo afundado. Nesse caso, a melhor
alternativa pode, realmente, ser completar o projeto.


Nas duas situações acima, o importante é que as avaliações feitas hoje devem
considerar os gastos e receitas futuros e não o que foi gasto no passado.


Decisões Seqüenciais e Auto Justificativa


Como dissemos anteriormente, a maioria das importantes decisões tomadas pelos
indivíduos, sejam na esfera profissional, sejam no seu cotidiano, são decisões seqüenciais, ou seja,
decisões que se originam de outras decisões tomadas previamente.


A literatura acerca de teoria da decisão sugere que um dos mecanismos que explica o
fato de que os indivíduos tendem a honrar custos afundados é a necessidade de justificarem para si
próprios as decisões anteriormente realizadas. Consideremos a situação descrita a seguir.
Um gerente contrata um novo funcionário para um importante cargo dentro de sua
área. Em função do excelente currículo do funcionário, aliado ao seu sucesso nas entrevistas de
contratação, o gerente esperava um excelente desempenho no trabalho. No entanto, após alguns
meses, o desempenho do novo funcionário encontra-se muito abaixo do que o gerente esperava e
necessitava. Será que vale a pena demitir o novo funcionário? O gerente considera o quanto já
investiu em treinamento formal e informal, e decide disponibilizar ainda mais recursos para que o
funcionário possa alcançar o nível de desempenho esperado.

Apesar disso, o funcionário continua
tendo um desempenho abaixo do esperado e do necessário para o desempenho da função. Torna-se
ainda mais óbvia a inadequação do funcionário ao cargo, mas, por outro lado, a esta altura o gerente
já investiu uma enorme quantidade de recursos no funcionário. Qual a hora correta de desistir?
Na situação acima parece claro que as decisões não são avaliadas isoladamente, mas
sim em função de decisões tomadas anteriormente.

A cada decisão, o dilema do gerente está em
insistir ou desistir. Parece razoável que o gerente deva insistir, afinal, não apenas a perseverança é
uma virtude, como todo indivíduo merece uma nova chance. Porém, se o funcionário não for
realmente adequado ao cargo, em algum momento terá que ser demitido, ou, na melhor das
hipóteses, re-alocado. O problema então passa a ser avaliar em que momento o gerente terá certeza
de que não vale à pena “investir” no funcionário.


Estudos empíricos nos quais os indivíduos deveriam, sob diversos cenários, decidir
sobre a continuidade de projetos de investimento, mostram que, em decisões sucessivas, existe um
forte efeito decorrente de quem tomou a decisão prévia, isto é, fez o “investimento” inicial. Mais
especificamente, quando um indivíduo opta por uma determinada linha de ação, ele tende a tomar as
decisões subseqüentes de forma a confirmar a adequação da sua decisão inicial. É exatamente esse
fenômeno que se denomina de efeito da auto-justificativa.


Além do efeito da auto-justificativa na tomada de decisões, estudos empíricos
indicam a presença de um viés na avaliação de decisões tomadas no passado. Os indivíduos tendem
a “proteger” suas decisões iniciais dando mais peso às informações que confirmem a adequação
dessas decisões. Essa tendência é consistente com o viés da busca da confirmação, analisado
anteriormente. Esse viés faz com que os indivíduos tendam a procurar evidências de confirmação de
suas teorias, embora uma confirmação efetiva geralmente só possa ser obtida através da busca
infrutífera de evidências de negação da teoria.


Na situação acima, além de procurar manter o funcionário para confirmar a sua
decisão inicial de contratá-lo, é bem provável que o gerente inconscientemente filtre informações
sobre o funcionário de forma a acreditar que ele venha tendo um bom desempenho. Por outro lado,
se quem houvesse contratado o funcionário tivesse sido outro gerente, provavelmente o gerente atual
já o teria demitido.


Custos de Imagem


Conforme vimos na seção anterior, as pessoas possuem uma tendência a tomar
decisões que confirmem a validade de suas decisões anteriores, efeito que chamamos de autojustificativa.
Esse viés decorre da necessidade de mantermos, para nosso conforto interior, uma
atitude coerente, que não invalide nosso próprio passado.


Ocorre que, abandonar linhas de ação anteriormente tomadas, não é uma decisão que
afeta apenas a imagem que temos de nós mesmos. Ela afeta também a imagem que os outros fazem
de nós. Abandonar um projeto iniciado significa assumir publicamente que tivemos uma má idéia no
passado.


No âmbito do governo, interromper um projeto iniciado significa assumir
publicamente que recursos públicos foram desperdiçados. Nesses casos, pode ser bastante difícil
convencer a opinião pública de que abandonar o projeto foi a melhor decisão para o contribuinte.
Mesmo na esfera da iniciativa privada a situação não é muito diferente. Gerentes que abandonam
negócios que mostram-se inviáveis são geralmente vistos, não como tomadores de decisões
racionais, mas como empreendedores indecisos.


Por esses motivos, eventualmente, não honrar custos afundados pode ter um custo
futuro de imagem ou de reputação. Se abandonar custos afundados realmente afeta a reputação de
quem toma a decisão, então pode ser racional honrá-los. É importante notar que honrar custos
afundados pode ser racional somente se houver custos de imagem no futuro. Como dissemos
anteriormente, a decisão de abandonar ou não um projeto deve levar em conta apenas os custos e
benefícios futuros.


Indiscutivelmente, é racional para o tomador de decisão considerar os custos de
imagem na avaliação da conveniência de se abandonar ou não uma determinada linha de ação. Por
outro lado, parece óbvio que a decisão mais racional para o empresário ou político pode não ser a
decisão ótima para a empresa ou a sociedade. Ou seja, a presença do custo de imagem pode levar a
um conflito de interesses entre o tomador de decisão e a organização cujos interesses ele defende.
Competição Irracional.


Até aqui analisamos como os indivíduos podem tomar decisões viesadas em função
de decisões anteriores entro de um contexto isolado. Vamos agora entender outro tipo de viés que
pode ocorrer quando nossas decisões dependem, não apenas de nossas próprias decisões anteriores,
mas também da decisão de terceiros. Esse é tipicamente o campo de estudo do que chamamos em
economia de Teoria dos Jogos.


Na economia, uma das manifestações mais óbvias desse processo é a guerra de
preços. Embora não sejam particularmente comuns em nossa economia, de vez em quando podemos
presenciar uma guerra de preços dentro de um determinado setor específico. Em economias com
maior nível de competição e onde a regulação proíbe cartéis com mais rigor, como é o caso da
economia americana, as guerras de preços são razoavelmente freqüentes.


Uma guerra de preços é tipicamente uma sucessão de reduções crescentes nos preços
por parte de diversas empresas que leva as empresas envolvidas a operarem muito próximas ou
mesmo abaixo do breakeven. Quando a empresa A reduz seu preço a empresa B é obrigada a
Programas Executivos
acompanhá-la, ou mesmo superá-la, porque, dado o tamanho limitado no mercado, uma posição
vantajosa de A em termos de preço significa, não apenas uma maior receita relativa de A, mas uma
menor receita absoluta de B.


A necessidade de uma empresa acompanhar o movimento de outra, não apenas para
evitar que esta se beneficie, mas também para evitar um eventual prejuízo, pode transformar uma
guerra de preços em uma situação onde todas as empresas saem perdendo. Para interromper uma
guerra de preços é necessário que se estabeleça um jogo cooperativo, que obviamente só é possível
se houver algum tipo de comunicação entre as empresas. Nos Estados Unidos a legislação proíbe as
empresas de comunicar formalmente entre si suas estratégias, embora existam diversas maneiras de
sinalizar para a concorrência suas intenções.


Na década de 90 os líderes do setor de aviação civil nos Estados Unidos eram
American Airlines e United Airlines. A USAir era a 5a. empresa do setor, e, em 1995, anunciou que
estava a venda por aproximadamente US$ 1 bilhão, preço considerado justo pelos analistas de
mercado. Esses mesmos analistas previram que as empresas líderes do mercado se interessariam em
adquirir a USAir, pois, para cada uma delas a empresa valeria na verdade algo como US$1,2 bilhão,
em função da sinergia que poderia ser desenvolvida pela operação conjunta. Ao mesmo tempo, os
analistas previram que a empresa que não adquirisse a USAir teria, em função da perda de market
share, um prejuízo de US$ 500 milhões no seu valor de mercado.


Qual a trajetória provável de um disputa pela USAir ? Se uma das líderes se
dispusesse a adquirir a empresa por, digamos US$ 1 bilhão, a outra empresa, para não sofrer uma
perda de US$ 500 milhões, seria forçada a dar um lance superior, por exemplo, de US$ 1,1 bilhão.
Nesse caso, a empresa vencedora no leilão teria um lucro de US$ 100 milhões (pois adquiriu por
US$ 1,1 bilhão, algo que para ela vale US$ 1,2 bilhão), enquanto que a outra empresa teria um
prejuízo de US$ 500 milhões. É óbvio, portanto, que o leilão não pararia por aí.
Imaginemos que uma das líderes oferecesse então US$ 1,2 bilhão, o break even para a
aquisição da USAir. A compradora não teria lucro ou prejuízo, mas a perdedora do leilão teria um
prejuízo de US$ 500 milhões, de forma que esta ainda teria um incentivo para dar um lance superior
ao próprio valor da empresa.


Se uma das empresas líderes fizesse uma oferta de US$ 1,5 bilhão, então a aquisição
da USAir geraria um prejuízo de US$ 300 milhões, mas a perdedora do leilão ficaria em uma
situação ainda pior, pois seu prejuízo seria de US$ 500 milhões. O limite para a oferta pela USAir
seria de US$ 1,7 bilhão, situação na qual ambas as empresas, vencedora e perdedora, teriam um
prejuízo de 500 milhões.


A situação descrita acima é bastante ilustrativa de um processo de competição que
pode se transformar em uma armadilha para as duas empresas. Uma vez feita a primeira oferta, as
empresas entram em uma armadilha que resulta em uma perda para ambas.


Na prática, American e United Airlines não entraram em disputa pela USAir. O
presidente da American Airlines enviou uma carta aos mais de 100 mil funcionários da empresa
afirmando que a administração acreditava que o melhor caminho para o crescimento era através de
recusrsos próprios e não através de fusões, mas que se houvesse uma tentativa de compra da USAir
que colocasse em risco a posição da American, então a empresa seria obrigada a reagir. Embora a
carta houvesse sido encaminhada para os funcionários da American, o destinatário óbvio era a administração da United Airlines. A mensagem clara era: se entrarmos em uma disputa pela USAir
ambas vamos perder dinheiro.


Alguns processos competitivos, quando se consideram as decisões das outras partes
envolvidas, podem se transformar em armadilhas. A única maneira de evitar a armadilha é, através
do estabelecimento de um jogo cooperativo, não iniciar, e evitar que os outros iniciem o processo
competitivo.


_______
(*) Recebido, por e-mail, de amiga estudiosa e dedicada ao asssunto.
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