No fim da década de 60, o Grupo de Planejamento de Cenários da Shell previu a perda da validade das premissas básicas da indústria petrolífera, anos antes que a “crise do petróleo” emergisse com toda força. Três décadas mais tarde, o planejamento de cenários reafirma sua vigência em um mundo mais incerto e mutável do que nunca.
Durante o ano 2001, aconteceram vários fatos fora do comum: a primeira recessão em uma década, o horror do dia 11 de setembro e o posterior fantasma do antrax; o escândalo da Enron e a quebra da confiança dos investidores; a alta tensão no Oriente Médio e sua repercussão na economia global. Todos eles, acontecimentos impossíveis de prever. No entanto, o planejamento de cenários pode melhorar a habilidade das organizações para responder de forma ágil em ambientes que experimentam mudanças vertiginosas. Hoje existem, ao menos, cinco razões pelas quais as empresas precisam, mais do que nunca, desta técnica capaz de se aplicar em uma ampla variedade de situações:
1. Ter a certeza de que, ao colocar o foco nas catástrofes, as oportunidades não são excluídas. Observando o acontecido em 2001, os executivos seriam irresponsáveis se não questionassem a forma como suas organizações estão preparadas para enfrentar o desastre. Mas o planejamento de cenários não contempla só uma visão do futuro, mas um conjunto de acontecimentos factíveis que poderiam ajudar ou prejudicar significativamente a organização. De modo geral, estas alternativas são descritas mediante uma narração vívida e detalhada que permite aos planejadores se situarem no cenário. O resultado? Melhores idéias sobre a forma como a organização poderia responder efetivamente aos acontecimentos futuros imaginados.
2. Alocar recursos de maneira prudente. Como ferramenta que leva em conta várias áreas ao mesmo tempo e serve para conjecturar sobra uma gama de acontecimentos potenciais, o planejamento de cenários ajuda a identificar as ações que podem ser tomadas agora e que vão beneficiar múltiplos cenários eventuais, em vez de responder a apenas uma contingência.
3. Preservar as opções. A fortaleza do planejamento de cenários se apóia naquilo que parece a sua maior fraqueza: desconhecer o resultado final. O tratamento dos eventuais resultados surge de imaginar os cursos de ação que poderiam ser acionados a partir de um evento, e a seguir esperar e ver o que acontece. “Reconhecer a variedade de incertezas que ameaçam uma empresa é uma maravilhosa forma de cultivar a flexibilidade”, afirma Paul J.H. Schoemaker, diretor de pesquisas do Mack Center for Technological Innovation da Escola de Negócios Wharton e CEO da consultoria especializada em estratégia Strategies International. Como o planejamento de cenários descreve, para certo evento, um conjunto de desenlaces factíveis, os planejadores estão menos propensos a se inclinar por somente um resultado possível, e mais sensíveis para detectar a partir de uma sucessão de acontecimentos específicos, como poderá ser resolvido o incidente.
4. Não ficar preso na última batalha travada. O planejamento de cenários não olha para trás; seu olhar está no futuro. Os melhores cenários, de acordo com os experts, são factíveis e surpreendentes. A factibilidade mantém os planejadores dentro dos limites em que, certamente, o futuro não os levará. O surpreendente os conduz para territórios nos quais de outro modo, não explorariam.
5. Oferecer para a companhia uma oportunidade para ensaiar.
O exercício de projetar eventos hipotéticos é útil porque permite discutir funções, reações e responsabilidades dos membros de uma equipe “sem se envolver intensamente com as emoções” – afirma Schoemaker. Isto se transforma em uma ferramenta muito poderosa quando os cenários se concretizam”. Mesmo quando as coisas não se desenvolvam da forma esperada, “os membros das equipes aprenderão sobre a forma como reagiriam diante de diversas situações extremas. Por isto, é menos provável que os participantes se surpreendam com o comportamento de seus colegas durante uma crise”. E se a crise futura nunca acontecer “o processo em si estimula a confiança mútua” – argumenta Schoemaker. “É possível trabalhar melhor em conjunto, a tendência é ficar mais aberto e menos na defensiva”.
David Stauffer é autor dos livros D2D (Dinosaur to Dynamo): How 20 Established Companies Are Winning in the New Economy; It s a Wired, Wired World: Business The AOL Way; e Nothing But Net: Business The Cisco Way.
