Durante a última década, o outsourcing se transformou em uma “ferramenta estratégica”: é utilizada para gerar valor, transformar o negócio central e, inclusive, para modificar a dinâmica de todo uma indústria. Um exemplo? As empresas de alta tecnologia.
O outsourcing (terceirização) costumava ser considerado uma tediosa técnica de redução de custos das tarefas administrativas e de TI, algo assim como o pagamento de salários. Mas este ponto de vista mudou no começo dos anos 90, na medida em que as empresas começaram a delegar funções centrais, como a fabricação, a logística, e inclusive o desenho de produtos e outras atividades vinculadas à inovação. De repente, a delegação a terceiros se transformou em uma ferramenta estratégica da alta gerência. Atualmente, a condição de “ferramenta estratégica” se mantém como tal quando a terceirização é utilizada para agregar valor, transformar o negócio de toda uma indústria. A seguir, estes três pontos são explicados.
Eliminar os custos, agregar valor
Na medida em que se delegam funções estratégicas do negócio, o processo tradicional de ofertas perde forças, porque as empresas percebem que o melhor sócio é aquele que oferece maior valor e não necessariamente o menor custo. No setor da alta tecnologia, os fabricantes de peças originais (em inglês Original Equipment Manufacturers, OEM), entre os quais estão Cisco, IBM, Nortel, Palm e Compaq, contrataram especialistas como Solectron e Celestica para a produção de seus equipamentos. Estes contratados expandiram suas atividades e agora oferecem serviços de entregas, reparos, até mesmo de desenho de produtos e, para tanto, muitos deles compraram empresas especializadas em engenharia. Através dos serviços de desenho os contratados esperam criar produtos-padrão, o que permitiria reduzir custos e diminuir riscos de falta de componentes – situação que poderia prejudicar seriamente a Cisco ou a Compaq, especialmente quando se trata de produtos de sucesso.
Um catalisador da mudança
Alguns executivos que têm a visão colocada no longo prazo utilizam a delegação a terceiros como uma ferramenta de gestão da transformação para impulsionar transformações monumentais em toda a empresa, como por exemplo, a modificação no posicionamento competitivo ou um aumento na participação de mercado ou na valorização das ações. A derivação “transformativa” dá bons resultados porque a empresa busca no exterior o elemento crítico do qual precisa, e aproveita a perícia de um sócio que está em condições de supri-lo de imediato. Jane Linder, pesquisadora sênior e diretora do Instituto para a Mudança Estratégica (Institute for Strategic Change) de Accenture, em Massachusetts, cita o exemplo de um banco espanhol em sérias dificuldades que somente oferecia hipotecas. Ao perceber que a empresa estava à beira de um colapso, seu presidente executivo mudou a operação: transformou-se em um banco com uma ampla gama de serviços, um grande centro de dados e filiais nas principais cidades da Espanha. O banco delegou a terceiros a gerência do centro de dados e o desenvolvimento de produtos e contratou consultores para que se incumbissem da abertura das filiais e a incorporação e capacitação do pessoal. O resultado? Conteve as perdas, chegou em um ponto de equilíbrio e atraiu um comprador.
Melhorar a dinâmica da indústria
Ed Frey, vice-presidente de Booz Allen Hamilton, acredita que a delegação a terceiros é capaz de limar as flutuações que experimentam alguns setores. Um exemplo: a recente queda no terreno da alta tecnologia foi, segundo Frey, auto-induzida. Em épocas de forte demanda ou em expansão, OEMs como Cisco e IBM acrescentam um “colchão” às projeções que mostram para seus contratados. Estes por sua vez, inflam as próprias expectativas de demanda de componentes para se prevenir da falta de peças. A conseqüência? Especulação nas ordens de pedidos, em ambos extremos da cadeia de valor.
A terceirização acrescenta um novo elo na cadeia de abastecimento e isto equivale, geralmente, a um garantia extra. Em si, esses colchões não provocaram a recessão na industria de alta tecnologia, mas a aprofundaram. Isto significa que a delegação em outras empresas seja desaconselhável; de fato, acontece o oposto. Uma empresa como a Cisco não poderia ter crescido da maneira como cresceu se tivesse implementado um modelo de integração vertical; delegar a terceiros lhe permitiu aproveitar a capacidade de produção de outras companhias em vez de construir suas próprias fábricas. Definitivamente, gerar mais valor na cadeia de abastecimento da alta tecnologia equivale a “compartilhar os riscos inerentes ao fornecimento de componentes” – explica Frey – “e padronizar as peças de baixo ou de nenhum valor agregado”. E a delegação a terceiros é uma parte integral deste processo.
