Em seu famoso livro Feitas para Durar, Jim Collins e Jerry Porras afirmam que as empresas duradouras são estritamente fiéis aos seus princípios ou valores essenciais. Já Richard Foster e Sarah Kaplan, consultores de McKinsey, afirmam que a chave da sobrevivência empresarial é a flexibilidade ou capacidade para “reinventar-se”.
American Express, Ford, General Electric, Hewlett-Packard e Walt Disney são empresas qualificadas como “visionárias” por James C. Collins e Jerry I. Porras em seu livro Built to Last (no Brasil, Feitas para Durar, Ed. Rocco). De acordo com Collins e Porras, estas empresas passaram por sucessivos ciclos de produtos e várias gerações de líderes ativos, razão pela qual pareceriam dignas de ser imitadas. No entanto, os consultores da McKinsey, Richard Foster e Sarah Kaplan, têm um ponto de vista diferente sobre a prosperidade em longo prazo. No livro Creative Destruction, explicam que Kodak, DuPont, General Electric e Ford demonstraram sua afiada capacidade de sobrevivência e ocuparam um lugar na lista da Forbes 100 desde sua primeira publicação, em 1917. Mas, em todos esses anos, somente duas delas – GE e Eastman Kodak – melhoraram o desempenho financeiro médio de seu setor. De acordo com Foster e Kaplan, as empresas que sempre são rentáveis são as que se reinventam o tempo todo. De tal forma que: Qual é o modelo que devemos seguir? Criada para perdurar? Criada para ser destruída? Ou um pouco das duas coisas?
Um núcleo imutável
Collins e Porras afirmam que a pedra fundamental de uma empresa destinada a perdurar, não é necessariamente uma grande idéia nem uma liderança carismática, mas sim o compromisso fiel a quatro conceitos básicos:
· Construir uma organização capaz de sobreviver a múltiplas gerações de líderes e de ciclos de vida de produtos.
· Criar um ambiente que permita abraçar idéias diversas, inclusive contraditórias, ao mesmo tempo.
· Delinear os valores centrais e o objetivo que faz da companhia uma firma “insubstituível, seja pela excelência de seus procedimentos ou pela exclusividade de seus produtos ou serviços”, explica Collins.
· Respeitar e proteger a ideologia central, enquanto mudam as práticas e estratégias na medida necessária para estimular o progresso da organização.
· As transformações são a regra, não a exceção.
De acordo com Collins, sem um ponto de partida ou ideologia central, não se chegará longe. No entanto, Foster e Kaplan afirmam que é mais importante se transformar em algo tão dinâmico e descontínuo como o mercado. Joseph Schumpeter, o célebre economista austríaco que escreveu a maior parte de suas obras durante as décadas de 1930 e 1940, foi o primeiro a enunciar o conceito de Destruição Criativa, segundo o qual os mercados de capital estimulam a formação de novas empresas e lhes permitem operar se forem competitivas: as que não conseguirem o rendimento esperado são rapidamente eliminadas. De acordo com Schumpeter, a questão central não é a forma como o capitalismo administra as estruturas, mas a forma como as cria e destrói.
A partir da análise de uma extensa base de dados do desempenho de corporações, Foster e Kaplan chegam à mesma conclusão que Schumpeter: a flexibilidade é o sine qua non das capacidades dos líderes, porque o mercado sempre ganha, e se a gente não dançar no seu ritmo, sairá perdendo.
Aproximar posições
Em função do que foi exposto parece que a visão de Foster e Kaplan é diametralmente oposta à de Collins e Porras. Mas não é assim. De fato, Collins afirma que as empresas “criadas para durar foram criadas para mudar. Não é possível ser estático; o mundo é dinâmico e é preciso mudar para preservar aquilo que somos”. As empresas duradouras são fiéis aos seus valores centrais e, ao mesmo tempo, estimulam a mudança contínua e o crescimento. Semelhante síntese é o “conceito do ouriço” definido por Collins em seu último livro, Good to Great (Empresas Feitas para Vencer, Ed. Campus); em definitiva trata-se do subproduto da habilidade de responder três perguntas com profundidade:
1. O que a apaixona? (dito de outra forma, seus valores centrais)
2. O que a torna melhor do que as outras?
3. O que impulsiona seu motor econômico?
As empresas que se tornam prósperas realizam as mudanças necessárias para chegar no ponto de interseção das respostas às três perguntas anteriores, inclusive tomam decisões radicais, como mudar o foco do negócio. Outras vezes, o conceito do ouriço impulsiona as empresa a abandonar certos setores e voltar para suas raízes. Um exemplo é a rede Walgreens, que deixou o negócio dos serviços alimentícios e se concentrou no de farmácias. O resultado? Entre 1975 e 1999, a Walgreens superou a média do mercado em um fator superior a 15.
Por sua vez, quando Foster afirma que “é imprescindível uma ideologia central” está de acordo com Collins. “É preciso certo propósito central para medir os avances – explica Foster. Os mercados superam as empresas sobreviventes no longo prazo, mas o modelo de destruição criativa é muito difícil de sustentar, a destruição criativa é uma condição necessária, mas nem sempre é suficiente”. Para triunfar, as empresas devem se apoiar na destruição criativa e, ao mesmo tempo, não descuidar suas operações cotidianas.
