Para criar um método que impulsione a transformação organizacional e desenvolva o potencial das empresas é fundamental identificar os pontos fortes da organização. O primeiro conselho: manter uma atitude positiva e não concentrar as energias somente nos problemas.
Para criar um método que impulsione a transformação organizacional e desenvolva o potencial das empresas é fundamental identificar os pontos fortes da organização. O primeiro conselho: manter uma atitude positiva e não concentrar as energias somente nos problemas.
Com uma posição de mercado cada vez mais enfraquecida e funcionários desmoralizados, a empresa “A” se viu forçada a iniciar um processo de transformação. A alta gerência convocou especialistas em organizações, que traçaram um plano para redesenhar totalmente a empresa: dos uniformes dos funcionários até a forma como eram introduzidos os dados. Mas, na hora de implementar, os funcionários se opuseram diante do que consideravam uma nova bobagem imposta pelos chefes, sem conexão com a realidade.
Por outro lado, na empresa “B”, o time executivo abordou o processo de transformação de forma diferente: reuniu os funcionários não só para discutir os problemas, e suas potenciais soluções, mas também para lembrar os grandes sucessos da história da companhia, seus melhores momentos. As pessoas relataram anedotas e trocaram opiniões, a partir daí, criou-se uma “visão” do futuro da empresa e se descreveram os passos concretos que permitiriam materializar esta visão.
A empresa “B” utilizou AI ("Appreciative Inquiry”), um método de transformação organizacional cujo foco está nos pontos fortes e no potencial das empresas. Baseado no construtivismo social – teoria cuja idéia fundamental é que as pessoas e as organizações criam suas realidades através de sua interpretação do mundo –, o AI foi criado por David Cooperrider, da Case Western Reserve University, e atualmente é cada vez mais utilizado por corporações e organizações não governamentais no mundo todo.
“Quanto mais você se concentrar nos problemas, menos avançará” – afirma Jane Magruder Watkins, autora, com Bernard J. Mohr, do livro Appreciative Inquiry: Change at the Speed of Imagination (Jossey-Bass, 2001). E quanto mais você se esforçar para descobrir o que funciona e criar imagens do estado desejado, melhores serão suas possibilidades de se manter em sintonia com o vertiginoso ritmo da transformação”. Para colocar em andamento um processo de AI, Watkins e Mohr sugerem o seguinte:
1. Adotar uma atitude positiva. Ao embarcar em um processo de indagação e mudança, as empresas têm duas alternativas: colher e analisar os dados, identificar obstáculos e fazer diagnósticos – métodos tradicionais – ou investigar o que funciona corretamente – AI. A diferença está nas perguntas formuladas: por exemplo, uma firma interessada em melhorar as relações com seus clientes perguntaria: “O que podemos fazer para minimizar o descontentamento e as queixas de nossos clientes?”; mas, se utilizasse AI, a pergunta seria: “Em que momento nossos clientes estiveram mais satisfeitos com nosso serviço? O que podemos aprender desses momentos?”.
2. Estimular o relato de anedotas e histórias positivas. Utilize as entrevistas para detectar que aspectos positivos são o diferencial da companhia, quais atributos se destacaram em seus melhores momentos. As histórias e anedotas positivas, diferentemente dos dados, estimulam a imaginação, geram entusiasmo na empresa e naquilo que ela é capaz de conseguir.
3. Identificar os “temas” que surgem das histórias e anedotas narradas pelos funcionários. O objetivo não é escolher as melhores anedotas ou as que representam o “normal”, mas sim detectar os elementos que apareceram diversas vezes nas etapas de sucesso, os componentes inspiradores do futuro desejado.
4. Criar imagens compartilhadas do futuro. Nesta etapa, pede-se aos membros da organização que “construam” um futuro no qual os elementos identificados em seus relatos se transformem em uma realidade cotidiana. Além de “articular seu sonho”, a equipe desenha a estrutura – as políticas, processos de negócio, recursos, etc. – para materializar o futuro desejado. Os componentes da estrutura incluem elementos como a aquisição e uso de novas tecnologias e o compromisso de desenhar um sistema que recompense em vez de castigar.
5. Detectar formas inovadoras de construir o futuro. Por último, os membros da organização identificam e implementam as medidas que completam a estrutura definida no passo anterior; ou seja, desenha a forma de colocar em prática a visão de futuro, por exemplo, mudando a comunicação com os clientes ou aprovando novos programas de capacitação da alta gerência.
